Качество как объект менеджмента.

Развивая мысль о роли и значимости качества в современных условиях как объекте познания, имеющем «национальную» особенность и требующего комплексного изучения, было бы корректно для начала определить, является ли качество в современной трактовке объектом менеджмента.

Приложение основных принципов теории менеджмента к любому объекту возможно при некоторых исходных условиях:

• наличие программы поведения управляемого объекта или целевых значений параметров этого объекта;
• объект должен стремиться уклоняться от заданной программы или целевых значений;
• необходимо иметь средства оперативного обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программы или от заданных значений;
• необходимо располагать возможностью влиять на управляемый объект с целью устранения возникающих отклонений.

Первые два положения относятся к характеру объекта управления, к его природе. Два следующих — к механизму управления.

Качество в виде комплекса требований к продукции является предметом договоров, контрактов, технических заданий на разработку. Требования к продукции фиксируются в нормативных документах, регламентах. Существуют правила корректного задания целевых требований к качеству (ИСО 8402).

В процессе эксплуатации показатели качества продукции меняют свои целевые показатели по ряду причин, среди которых практически всегда доминируют физическое и моральное старение.

Таким образом, качество продукции по своей сущности является объектом неустойчивым, стремящимся отклониться от заданного уровня, заданных параметров и, следовательно, полностью отвечает первым двум условиям общей теории управления и поэтому может служить объектом управления.

Итак, качество — объект менеджмента, причем сегодня приоритет политики в области качества среди других является в практике мирового менеджмента одним из главных. Свидетельством этому является Европейская концепция управления предприятием на основе политики в области качества.

В этой связи интерес представляют аспекты эволюции менеджмента предприятий через призму политики в области качества. Общепризнанной классификации форм управления качеством продукции не существует. История развития управления качеством имеет достаточно глубокие исторические корни. Однако, на наш взгляд, читателям (руководителям компаний, менеджерам, руководителям служб и отделов) будет интересно сделать ретроспективный анализ тенденций развития менеджмента качества так называемой «постиндустриальной» эпохи (начиная с 60-ых годов XX века). За этот относительно короткий исторический промежуток времени менеджмент качества претерпевает в мире бурный в качественном и количественном отношении период развития, соответствующий не менее бурному развитию мирового рынка производства и потребления. Многие элементы (приемы, техники, методики и т.п.), прошедшие «обкатку» всем ходом мирового развития предпринимательства на различных его этапах, могут оказаться полезными для предприятий Республики Беларусь.

Исходя из этого, эволюцию менеджмента качества можно представить в виде восьми ступеней, формирующих его современный уровень:

Первые три ступени на схеме отвечают подходу, называемому «комплексное управление качеством» (КУК). Можно сказать, что эти этапы достаточно хорошо отработаны практикой мирового бизнеса и соответствующие результаты гарантированы, если система менеджмента качества компании соответствует требованиям международных стандартов ИСО семейства 9000, в частности, ИСО 9001, 9002, 9003.

Менеджмент качества в соответствии с МС ИСО семейства 9000 — это, прежде всего, система административного руководства организацией. В иерархии уровней современного менеджмента качества этот уровень руководства — самый нижний, элементарный. Роль документации на этом уровне — доминирующая, а его основной девиз: «Все, что документировано, должно быть выполнено. Все, что делается, должно быть документировано». Логика подхода: если методики для каждого процесса и всей сети процессов документально оформлены, развернуты и внедрены, появляется возможность анализа достаточности обеспечения процессов, управления процессами, улучшения процессов и планирования новых, более совершенных процессов.

Четвертая ступень. В отличие от предыдущих предполагает качественный скачок в развитии системы менеджмента качества. Если первые три ступени сформировали базис системы административного управления качеством, очевидно, что четвертая ступень должна начать формирование элементов надстройки,— технологий руководства бизнес-процессами компании. Основными направлениями развития этой ступени являются:

• внедрение статистических методов контроля и управления качеством продукции и процессов;
• постоянное повышение квалификации, обучение, переподготовка всех сотрудников;
• понимание того, что основой качества является качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько отивацией сотрудников на качественный труд.

Ведущая роль статистических методов анализа и управления определилась сменой акцентов в выборе целей менеджмента качества: от показателей качества конечной продукции (система Тейлора) к показателям качества производственных процессов (система Шухарта). Цель — попасть в поле допуска — заменяется на две новые:

• обеспечить стабильность (устойчивость) процесса;
• непрерывно уменьшать вариации стабильного процесса.

При этом, по данным статистики, было установлено, что от 50% до 95% достигаемого улучшения качества обеспечивается применением хорошо известных 7 простых методов. Эти методы характеризуются простотой, наглядностью и не требуют никакого специального образования.

Высокая эффективность статистических методов низкого уровня анализа и управления процессами в свое время определялась довольно большим количеством несоответствий — «детских болезней», присущих неотлаженным производственным процессам. Для своего времени это была очень грамотная массовая стратегия, рассчитанная на достаточно узкий круг задач, соответствующий уровень общей подготовленности персонала, значительно менее жесткие, нежели сегодня, требования к качеству продукции и процессов. Массовое освоение простейших методов по «принципу домино» повлекло за собой использование статистических методов высокого уровня — так называемых методов статистического моделирования, имеющих качественно другие возможности для менеджмента качества. Хотя о массовом распространении методов статистического моделирования речь не идет, однако их появление начало формировать основу последующих наукоемких ступеней развития менеджмента. Бурное развитие научно-технического прогресса, многообразие и сложность задач, возникающих в процессе менеджмента качества, существенно изменили место и роль персонала компаний. Персонал стал одним из главных ресурсов в системах менеджмента качества. Кадровая политика предприятия получила качественно новый статус. Цель: создание так называемой корпоративной культуры компании — сопричастности целям и задачам в области качества персонала всех уровней. Основу этого направления менеджмента качества составили на первых порах:

1. непрерывное обучение персонала всех уровней;
2. разработка методов мотивации и заинтересованности персонала. Обучение, естественно, строго дифференцированно по уровням иерархии персонала, но, в свою очередь, включает три основных направления:

• постоянное повышение уровня подготовки для выполнения своих обязанностей;
• постижение методов и средств управления качеством;
• понимание своей роли и активное участие в реализации политики компании.

Мотивация как самостоятельное направление перестала руководствоваться примитивной доктриной Ф. Тейлора об эффективности лишь материального стимулирования. Возник целый ряд научных направлений в управлении персоналом — «школ человеческих отношений». Методы мотивации развивали в своих трудах Э. Мейо, А. Маслоу, позднее К. Арджирис, Ф. Герцбергер, Д. Макгрегор и др. В дальнейшем к этим школам добавились новые, в которых более полно учитывался накопленный опыт. Начиная с этого этапа, актуальность развития методов мотивации только возрастала.

Пятая ступень. Предполагает дальнейшее развитие комплексных систем качества, в которых уклон делается на наукоемкие технологии обеспечения качества продукции через качество процессов, среди которых видное место занимают методы известного японского специалиста в области менеджмента качества Г. Тагучи. Упор в его методологии «инжиниринга качества» делается на обеспечение качества в процессе разработки продукции и процессов и постоянное улучшение качества через улучшение характеристик процессов, прежде всего, за счет внутренних резервов. Каждый процесс в той или иной мере несовершенен и в 5 из 10 случаев есть возможность, не меняя сути процесса (технологии, оборудования), улучшить (скорректировать) его через изменение номинальных значений влияющих параметров. На наш взгляд, эта концепция и техника менеджмента качества для предприятий Республики Беларусь, не имеющих в достаточном количестве оборотных средств на коренное техническое перевооружение, сегодня очень актуальна.

Применение методов Г. Тагучи во всем мире получило очень широкое распространение, положив начало развитию массовых наукоемких технологий менеджмента на этапе обеспечения качества.

Шестая ступень. В связи с резким ростом конкуренции новая концепция менеджмента качества — высокое качество за приемлемую цену, которая должна постоянно снижаться — потребовала новых подходов и решений. Отличительной особенностью очередного этапа развития менеджмента качества является новая сфера его интересов — планирование качества как дальнейшее развитие идей предыдущих этапов в направлении более полного удовлетворения потребителей.

Знаковой для этого этапа является технология планирования, разработки и технической подготовки производства изделия, получившая название QFD (Quality Function Deployment)—развертывание или структурирование функции качества.

Впервые такая одноименная технология была применена в 1977 году в компании Мицубиси как последовательность действий производителя по преобразованию «голоса потребителя» (фактических показателей качества изделия) в технические требования к продукции и всем процессам ее жизненного цикла. Это—экспертный метод, использующий представление данных в виде таблиц специфической формы, которые получили название «домиков качества».

Технология QFD впоследствии получила достаточно мощное развитие. Структурирование функции качества сегодня — и есть методология разработки совершенной комплексной надстройки системы менеджмента качества. Цель ее: эффективная разработка подробнейшего бизнес-плана функционирования компании по производству продукции, полностью удовлетворяющей требованиям заказчика.

Следует отметить тот факт, что в Беларуси известны техники, методы, подходы планирования и организации» производства, подпадающие под определение QFD, например, логистика, сетевое планирование, проектирование норм точности и др.

Седьмая ступень. Производственная система компании Тойота — первая комплексная система менеджмента качества, практически реализовавшая наработки предыдущих этапов менеджмента качества и в наибольшей степени отвечающая идеологии «всеобщего управления качеством» (TQM). Производственная система реализована в компании Тойота в виде «стратегии всеобщего управления качеством в масштабе всего предприятия» — CWQC (Company-Wide Quality Control), главными идеологами которой являются Г. Тагучи, К. Исикава. В рамках CWQC имеют место два дополняющих друг друга направления:

1. Off-Line Quality Control;
2. ON-Line Quality Control.

Off-Line Quality Control или менеджмент качества на допроизводственных стадиях жизненного цикла продукции. Фактически — это фазы планирования и обеспечения качества будущей продукции, которые включают комплекс последовательных модулей, ориентированных на потребителя; затраты; гуманистическое отношение к персоналу; общество; систему. Интересной особенностью системы является реорганизация структуры компании с линейной на матричную программно-ориентированную.

ON-Line Quality Control—непосредственное управление производственными процессами, главным образом, за счет тотального применения статистических методов управления качеством.

Именно, благодаря своей системе менеджмента качества компания Тойота стала тем, что она представляет собой сегодня.

Восьмая ступень. По мере распространения стандартов ИСО серии 9000, расширялись масштабы, формы и методы TQM. Но в начале 90-х годов в областях бизнеса, отличавшихся особо высоким уровнем конкурентной борьбы, появились сведения об отсутствии особых результатов от внедрения TQM. При сегодняшней жесткой конкурентной борьбе на международном рынке теория и практика менеджмента вынуждены искать новые пути. Прагматичные американцы отстаивают концепцию систем обеспечения конкурентоспособности вместо систем менеджмента качества, мотивируя это тем, что прежде всего — успех в бизнесе, а качество — всего лишь один из инструментов этого успеха. Появились теории реинжиниринга, «новой науки», обучающейся организации и т.д.

Как видно, направление данного этапа однозначно и окончательно не сформировалось, но некоторые черты его можно проследить:

• ставка на реинжиниринг деловых процессов — это системный подход, ориентированный на достижение существенного увеличения и эффективности деятельности предприятия посредством кардинального пересмотра, переосмысления и репроектирования его ключевых деловых процессов;
• реструктуризация организации в соответствии с выполняемыми ключевыми бизнес-процессами, а не наоборот;
• ставка на человеческий фактор, как основу создания «саморегулируемых» процессов (повышение К.П.Д. персонала всеми возможными методами и средствами, в том числе через формирование корпоративной культуры организации).

Но в современных условиях, когда не каждому предоставляется возможность своевременно проводить в жизнь современнейшие комплексные программы менеджмента типа «производственной системы компании тойота» или «стратегии шести сигм компании моторола», любые удачные решения, находки менеджмента качества могут оказаться своевременными и чрезвычайно полезными.