Как «не убить» мотивацию подчиненных.

В современных организациях три четверти сотрудников имеют сугубо финансовые ориентиры, определяющие результативность их работы, в то время как наличие иных, «нематериальных» ориентиров, характерно для меньшей части работников. Но нередки ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности подобного плана, для выполнения своих служебных обязанностей нуждаются в понимании со стороны руководства. Однако не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Итак, что не нужно делать управленцу, чтобы сотрудники с «нематериальными» ориентирами мотивации труда не потеряли виденье своего целенаправленного поведения?

1. В компании подбор сотрудников осуществляется хаотично, без четких требований и критериев к соискателям; при этом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников рассматривается по принципу «чтобы много не хотели и никуда не лезли».

В результате в компании руководят менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенции в управлении проектами (звания и ранги — еще не власть), и работают сотрудники, которые «многого не хотят», что способствует провалу проектов.

Такие ситуации часты в компаниях, в которых сильные сотрудники рассматриваются руководителем как его конкуренты. Руководитель не понимает или не хочет понимать, что чем выше уровень образования его подчиненных, тем выше уровень бизнеса и значимость задач, которые он может решать. От таких руководителей часто приходится слышать: «Меня устраивает и это», «Да, у нас все глупцы, все непрофессионалы», что говорит о психологических проблемах самого руководителя.

Творческие люди любят работать с руководителями, от которых можно получить новые знания, возможность обучения и совершенствования. Только в этом случае для ценностно-ориентированных сотрудников в работе есть какой-то смысл. Компания для своего развития должна увеличивать количество инициативных и грамотных сотрудников.

Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позицию соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе на созидание и дальнейшее развитие.

2. В системе управления отсутствуют четкие установки по процессу выполнения общей работы. Действует принцип — «процесс ради процесса».

Параметр, который является главным критерием в организации, — это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Поведение таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные — все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива.

Позиция руководства при этом — «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» — говорит о неумении строить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности — результат. Компании необходимы не «самодостаточные» личности, а работники, сконцентрированные на проблеме достижения общей цели.

3. Сотрудники просят у руководства свободу, но не получают ее.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя — отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, — это большая редкость.

Управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут отодвинуты действительно способные подчиненные, а неспособные — выдвинуты. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания и способность к ответственности.

4. В компании искусственно создается и поддерживается «образ команды».

Желание командообразования и неспособность это сделать — еще одна проблема руководителя, вызванная некорректным построением системы взаимоотношений в коллективе. Реализацию управленческих функций можно назвать управленческой «режиссурой», в которой каждый из сотрудников играет отведенную ему руководителем роль, но в компаниях нередко существуют «договорные отношения», которые возникают из циничного подхода к управлению персоналом.

В одной из компаний руководитель до проведения совещаний давал установки участникам по их поведению и репликам на собрании. В результате создавалась видимость работы команды, которая исчезала после окончания совещания, и в деятельности компании продолжали накапливаться проблемы взаимодействий между отделами.

Таким образом, «режиссура» превращается в манипулирование, которое сотрудники быстро понимают и на котором нельзя построить сильную команду. Дружеские и родственные отношения в компаниях в 99% случаев приводят к действенному принципу «команды»: дружба — дружбой, а служба — службой.

Чувство единой команды и поддержки не должно заменять функциональные обязанности сотрудников, их ответственность и административные полномочия. Работа должна быть ориентирована на способность сотрудников выполнять обязанности без оглядки на «исторические заслуги».

5. Руководитель бросает свои идеи, не реализовав их до конца.

Помимо естественных трудных этапов развития компании, связанных или с недовольством заказчика промежуточными результатами, или с неопределенностью развития отдельных проектов, нередко и сам руководитель не способен довести дело до логического конца, не потому что в работе были допущены ошибки, а потому что пропал интерес.

В данном случае играет роль личность руководителя, которая должна быть независима от своего «хочу» и «нравится». Здесь возникает проблема, характерная для управленцев, которые являются в одном лице и собственниками бизнеса. Они принимают решения единолично, но при этом нередко не считают нужным даже организовать «обратную связь» с подчиненными на свои управленческие воздействия: обращения к руководителю «уходят в песок» и остаются без ответа, диалога нет.

Выводы аналитических служб трактуются как манипулирование; попытки сотрудников выяснить позицию руководителя и прояснить для себя ситуацию находят один ответ руководителя — «мне надоела эта тема», «понимай как знаешь».

Профессиональный успех руководителя зависит от его умения воспринимать различные точки зрения. Однако в конечном счете результат зависит от его личной целеустремленности и самостоятельности, умения формировать собственное мнение по решению проблем.

6. Руководитель окружает себя «серыми кардиналами».

Часто руководитель прикрывается авторитетными мнениями или мнениями манипуляторов, принимая их действия как непреодолимую силу, поступаясь собственным мнением.

«Серое кардинальство» самый большой порок компаний малого и среднего бизнеса на постсоветском пространстве. Именно данная патология часто является причиной торможения развития компании, возрастания сопротивления любым новшествам и интриганства.

Систему «первым успел «настучать» — считаешься правым» надо исключить из самой возможности ее существования.

7. Позиция руководителя: «Накричу на них, хуже не будет».

Данный тип патологии проявляется в агрессивных выпадах руководителя по отношению к сотрудникам. Руководитель своим недовольством, резким осуждением и неодобрением может исправить определенное поведение сотрудников. Однако когда прессинг крик и постоянные претензии становятся для него нормой, то можно говорить о психологических проблемах руководителя. При этом он сам «падает» в глазах коллектива, тем самым порождая неуважение к себе. Для сотрудников, мотивированных ценностями более высокими, нежели получение заработной платы, такой тип отношений является мотивационно разрушительным.

8. Руководитель реализовывает принцип «тренируюсь на кошках, то есть на сотрудниках».

В последнее время в практике управления появился такой термин, как «синдром сгорания» сотрудников. «Синдром сгорания» — это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала риск «сгорания». Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. На самом деле это еще одна из психологических проблем неуверенности управленца.

В одной компании при выполнении важного для организации проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени (проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней), не было свободы действий в принятии решений в рамках своей компетенции (любое свое действие члены проекта должны были согласовывать с сотрудниками, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области). Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а членам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их компетенции («сами решайте»). При этом под сомнение был поставлен смысл всего проекта, который действительно имел для компании большое значение. Посредством поставленного таким образом над исполнителями проекта «опыта» руководитель компании определял степень лояльности своих сотрудников.

После выполнения проекта в результате допущенного прессинга часть сотрудников посчитали, что их работа оплачивается недостаточно. Они стали воспринимать работу только как возможность удовлетворения своих материальных потребностей (это стало негативным моментом, так как «повернуть» мотивацию сотрудника с прагматической ориентации на ценностную часто не представляется возможным или для этого требуется очень продолжительное время).

Позиция, которой придерживался руководитель компании, — «я не боюсь, что из компании кто-то уйдет», потерпела фиаско: из компании на тот период времени никто не уволился. Вместе с тем, как известно, чрезмерное употребление одного продукта ведет к потере аппетита, и материальное стимулирование не сказалось на лучшей работе сотрудников, а, наоборот, демотивировало сотрудников относительно достижения цели.

Другая часть членов проекта потеряла ориентацию в содержательной части работы, поиск так называемой «справедливости» и попытка выяснения причин подобной ситуации не принесли понимания произошедшего: отсутствие информации и непоследовательность устремлений руководства — главные «убийцы» ценностных ориентиров сотрудника.

Проявление подобных «хищнических» инстинктов руководителя направлено на разрушение, а не на созидание. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону; информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе всей компании.

9. В компании отсутствует распределение обязанностей между отделами, структура управления размыта.

Распоряжения руководства двигаться сразу по нескольким направлениям с тысячью поручений... Ситуация, знакомая для многих? В результате компания зарабатывает нечто вроде психического нервного расстройства: противоречащие друг другу, разноплановые требования способствуют развитию хронических заболеваний. Состояние тревоги из опасения не выполнить свою работу в срок, попасть в немилость к руководителю... Многие руководители развивающихся компаний считают порочным планирование своих действий: «Я умею подстраиваться». В данном случае речь идет не об осознанном управлении, а об «игре в несбывшееся», о том, что сознательно не достигнуто. Если у руководителя нет того, что его направляет, говорить о грамотной мотивации его подчиненных не имеет смысла, так как в таком случае управленец сам не мотивирован — его поведение не направляется истинными устремлениями и стратегической целью.

10. «Дисциплина превыше всего». В компании существует система санкций за нарушения дисциплины. Система построена на штрафах и выговорах, не устраняющих истинные причины, которые порождают проблему нарушений дисциплины сотрудниками.

Снижение дисциплины — это результат ухудшения морально-психологического климата в коллективе, низкого качества управления. В этом случае попытки руководителя ужесточить требования к сотрудникам не принесут ожидаемого им эффекта, а, наоборот, ухудшат ситуацию. Не бывает такого, чтобы сотрудник изо дня в день опаздывал на работу на полчаса, объясняя это опозданием транспорта, а свое нежелание соблюдать правила внутреннего трудового распорядка — объективной невозможностью это сделать.

Система контроля и санкций должна быть комплексной и собственно системной. Точно так же, как последовательной и целостной должна быть система мотивации и стимулирования сотрудников. Есть несколько категоричная управленческая реплика относительно санкций и мотивации: «Зачем наказывать людей? Умный сам все поймет и постарается исправить. А с другими стоит ли работать?»

Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. Однако именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем компании и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.