Управленческое консультирование. Кадры решают все.

Жил-был человек на пространстве, которое историки называют советским. Однажды, то ли случайно, то ли тщательно продумав, обронил он фразу: «Кадры решают все». Это очень понравилось «кадрам», которые и не заметили маленькой разницы, суть которой в том, что «решать все» и «принимать решения» (управленческие) не есть одно и то же.

Примерно так мог бы начинаться исторический экскурс в управленческое консультирование. Как профессиональная деятельность специалиста в области управления организацией на современном этапе оно охватывает такие глобальные темы, как консультирование по общим вопросам управления, управление финансовой деятельностью, маркетингом, производством и кадрами. Такая сложная структура и специализация деятельности консультантов вызвала потребность в привлечении к деятельности в этой области многих экономистов, финансистов, маркетологов и производственников. И проблема консультирования по вопросам управления деятельностью организации стала рассматриваться через призму видения конечного продукта, прибыли, финансовых схем — одним словом, чего угодно, но не эффективности деятельности по управлению предприятием.

С какой бы стороны ни подходить к рассмотрению управления по вопросам финансовой деятельности предприятия, маркетинга и распределения, управления производством, встреча с деятельностью человека на каждом конкретном участке неизбежна. Можно сказать, что и финансовая деятельность, и маркетинг, и распределение, и производство — это деятельность конкретного (в каждом случае) человека, которая организуется не только по принципам профессиональной подготовленности и управленческой целесообразности, но и подчиняется определенным психологическим законам и во многом приобретает субъективный, «человеческий» характер. А уж кадровую политику организации, которая должна учитывать изменяющийся характер функции персонала, предусматривать анализ и планирование человеческих ресурсов, отбор персонала на работу, мотивацию и вознаграждение, его развитие и ротацию, можно полностью рассматривать как человеческий и психологический фактор развития организации.   

Между тем всякая деятельность облекается в форму поведения человека — поведения, закономерности которого уже в немалой степени изучены психологами. Существуют закономерности поведения всякого человека: руководителя, персонала — их взаимодействия, не знать которые в наше динамичное время просто опасно.

Поэтому появление на рынке труда предложений в области управленческого консультирования носит объективный характер и вполне закономерно. Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и у нас.

Однако отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию, что порой приводит к подмене одних другими и почти детскому удивлению при получении конечного результата. В отношении к консультантам в области управления существуют также определенные барьеры психологического плана. Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли, в том числе и через увеличение общего оборота. Но когда дело доходит до совершенствования управления, директору бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего». Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это самая консервативная часть всей оргсистемы. Увы, уверенность в своей управленческой непогрешимости часто является результатом традиций сверхцентрализации и авторитарности.

К тому же консультанту по управлению гораздо труднее показать наглядно и сию же минуту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как могут это сделать консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу.

И все же директора предприятий и фирм уже смелее идут на контакт с консультантами по управлению, интересуются, какие услуги им могут предложить консультанты, заключают соответствующие контракты. В словаре многих руководителей появляются такие категории, как «управленческая прибыль», «мотивация персонала», «стратегическое управление». Процесс пошел?

Если пошел, то однажды пред вами предстанет консультант по работе с персоналом (не все же время пытаться развиваться экстенсивными путями, материальные ресурсы не бесконечны, пора подумать о развитии персонала). И вот он перед Вами и предлагает заняться делом, имя которому,— «кадровый консалтинг» (или «консультирование по вопросам работы с кадрами», или еще как-нибудь, но суть от этого не меняется).

О том, что кадровый консалтинг нужен, знают не менее половины просвещенных руководителей предприятий и организаций различных форм собственности (предполагая, что это некая деятельность некоего специалиста, который лучше всех знает, как следует обращаться с персоналом, и если кто-то обращается «не так», то он это быстро исправит).

Но что такое «кадровый консалтинг» — даже они узнают лишь в тот момент и лишь от человека, заявляющего, что он знает, что это такое. Совет руководителю: удостоверьтесь в правдивости его утверждений. Для начала устройте ему маленький экзамен.

Итак, первое испытание. Специалист по кадровому консалтингу должен разбираться в трудовых контрактах. Это предполагает знание следующих позиций. Содержание трудового договора (контракта). Испытание при приеме на работу и его правовые последствия. Общий порядок заключения трудового договора (контракта). Юридические гарантии при приеме на работу. Документы, подлежащие представлению при поступлении на работу. Трудовая книжка. Виды трудовых договоров, их классификация. Особенности отдельных видов трудовых договоров (контрактов): по организованному набору рабочих, по конкурсу; с надомниками (о работе на дому); о работе по совместительству; при приеме на сезонные работы; с временным работником и др. Соглашения о труде с отдельными категориями работников (нештатными, приглашаемыми для выполнения определенной работы и др.). Перевод на другую работу. Постоянные и временные переводы, их условия. Прекращение трудового договора (контракта). Отличие прекращения трудового договора (контракта) от отстранения от работы. Расторжение трудового договора по инициативе работника. Расторжение трудового договора по инициативе администрации. Расторжение трудового договора по требованию органов, не являющихся сторонами трудового договора (контракта). Гарантии от необоснованного увольнения. Дополнительные юридические гарантии при увольнении для некоторых категорий работников. Порядок увольнения и производство расчета. Выходное пособие. Правовые последствия незаконного перевода и увольнения.

Второе испытание. Компетентность в вопросах психологического тестирования при подборе и оценке персонала. Она предполагает владение методиками исследования интеллекта (гибкость мышления, выбор оптимальной стратегии, особенности принятия решения), исследования личности (уровень притязаний, лидерские качества, адекватность и уровень самооценки, направленность личности, ориентация на успех или избежание неуспеха, осторожная и рискованная стратегии при решении практических задач, эмоциональная стабильность, поведение в критических ситуациях, социальная смелость, поведение в группе). В результате деятельности консультанта в этом направлении Вы вправе ожидать квалифицированный информативный прогноз относительно профессиональной и социальной успешности сотрудника, его способности к обучению.

Третье испытание. Разработка и внедрение в компании системы аттестации персонала. Следует спросить, участвовал ли он, «специалист», в разработке и внедрении (в какой-либо компании) системы аттестации персонала, что он знает о современной практике аттестации в компаниях соседних и развитых стран, о подходах к аттестации в компаниях с различной корпоративной культурой, в состоянии ли он определить цели аттестации в Вашей компании и какие методики аттестации намерен выбрать. Тут с безмятежным видом следует спросить, что он знает про:

• центры оценки;
• рейтинговые и безрейтинговые методики;
• словари деловых характеристик (например по Тарасову).

Включает ли он профессиограммы и психодиагностику в процедуру оценки? Сможет ли разработать проект аттестационной процедуры в Вашей компании? Как намерен вовлекать руководящее звено в подготовку проекта? Какой пакет документов будет представлен? Как намеревается провести презентацию и утверждение системы, подготовить персонал к аттестации?

Но и это не все. Следует поинтересоваться у еще не ошалевшего консультанта, КАК будет проходить анализ личных дел, готовиться характеристики и какие бланки и формы он намерен предложить для заполнения работникам и руководителям. Очно или заочно будут обсуждаться кандидаты, выдаваться кандидату рекомендации и замечания? Будут ли по итогам аттестации составляться рейтинги сотрудников и какие именно, можно ли увидеть образцы приказов по итогам аттестации кадров?

И чтобы окончательно показать консультанту, что Вы тоже не лыком шиты, следует уточнить — имеет ли консультант опыт подготовки проектов управленческих решений по итогам оценки персонала и предусматривалось ли ранее в его проектах изменение статуса, ротация, изменение заработной платы работника, и как он обычно рекомендует доводить до работников итоги аттестации. Возможны ли прогнозы влияния аттестации на корпоративную культуру и психологический климат в организации?

Если консультант все это время не очень менялся в цвете и не пугал Вас перепадами голоса, то пусть не расслабляется — его ждет следующее испытание, четвертое. Разработка корпоративной культуры организации. Начнем с простых вопросов, например: что такое корпоративность и как она развивалась в менеджменте? Каковы различия между понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура»? Что он может сказать о таких компонентах организационной культуры, как мифы, ритуалы, лозунги, истории, символы? Какие базовые элементы корпоративной организации он намерен исследовать? (Подсказка: здесь Вы должны услышать от него нечто о целях и стратегиях, прямых и обратных связях, должностных инструкциях и распределении функций). Если будет сопротивляться, прямо спросите: какие идеологические элементы корпоративной культуры он намерен рассматривать? Если не назовет хотя бы «идеология фирмы», «миссия фирмы», «имидж фирмы» — ставьте слово «специалист в кавычки». А если назовет, то спросите, какие другие составляющие корпоративности он может исследовать? (Тут желательно услышать от него следующие категории: «социальные программы», «особенности кадровой политики», «особенности рекламной политики», «символика организации»). Далее заставьте его согласиться с тем, что организационная идеология является главной составляющей корпоративности. Как только он кивнет, спросите его, какой из видов организационной идеологии он предпочитает — идеологию партиципации (участия) или идеологию качества? Когда консультант преодолеет оцепенение, задайте себе, но вслух, вопрос: зависит ли выбор идеологии от особенностей организационной культуры? Потом узнайте у него, можете ли Вы ожидать от консультанта помощи в разработке и внедрении корпоративной культуры и как он будет проводить диагностику культурных особенностей организации, вырабатывать рекомендации руководству, собирается ли проводить аналитические семинары для руководства и всей организации. Затем возьмите его за пуговицу на пиджаке и доверительным тоном промурлыкайте: можно ли надеяться на мониторинг и помощь во внедрении компонентов корпоративной культуры?

Пятое испытание перенесите на следующий день. Если он придет — поставьте ему «плюс». Он это заслужил. Теперь можно угостить потенциального кандидата чашечкой кофе, но не раздавать авансов Впереди разговор о подборе кадров... Для начала попросите рассказать что-нибудь про опыт американских и японских фирм в области кадрового менеджмента в кризисные периоды. Далее плавно переведите разговор на проблемы безработицы и дефицит квалифицированных кадров. Таким образом, пусть покажет знание рынка труда. Консультант должен опять-таки — как минимум — не измениться в лице при просьбе определить потребности фирмы в персонале, составить грамотную заявку на подбор и предложить хотя бы пару альтернатив найму «лишних» сотрудников. На наивный вопрос о путях поиска персонала он должен до вопля «ноу-хау!» как минимум перечислить «объявления», «кадровые агентства и биржи труда», «прямой поиск», «поиск через знакомых», рассказать о всех их достоинствах и недостатках. А уж если при слове «отбор» он начинает говорить о конкурсном отборе, об анкетировании и психологическом тестировании, перечислять правила проведения собеседования с учетом различных видов собеседований, а на фразе «испытательный срок» и «адаптация сотрудников» переходит на интимный шепот, то вполне вероятно, что он где-то этому учился и можно начинать с ним серьезный разговор. И не только с ним. В этом Вы убедитесь, когда познакомитесь с «Психологическими правилами найма консультанта»:

Правило 1. Право выбора.

Вам необходимо решить задачи, стоящие перед организацией. Для этого нужен компетентный консультант. Вы имеете право устроить конкурс. Соревнование консультантов при получении заказа позволяет получить больше информации и более обоснованно сделать выбор.

Правило 2. При изучении кандидатуры консультанта не доверяйте одному источнику.

Обратитесь к заслуживающим доверие источникам, чтобы составить список кандидатов. Спросите своих знакомых или сотрудников. Свяжитесь с учебными заведениями, где профессионально занимаются обучением работе с кадрами. Спросите у коллег в вашей области, кто сталкивался с проблемой, интересующей вас, и с какими консультантами они имели дело.

Правило 3. Убедитесь, что консультант обладает опытом в нужной области.

Есть ли у консультанта опыт решения задач, подобных Вашей? Каковы были результаты его работы с другими предприятиями? Высок ли его научный уровень, какие статьи или книги он написал? Каким специальным академическим званием он обладает? Какие специальные курсы он прошел? Какой у него личный опыт? Сколько раз за последний год давал консультации? Что было сделано? Как клиенты относятся к его работе?

Правило 4. Проверьте рекомендации.

Спросите у консультанта, есть ли у него рекомендательные письма. Попросите его назвать несколько человек, пользовавшихся его услугами, которые могли бы дать ему рекомендацию. Позвоните этим людям и узнайте их мнение.

Правило 5. Установите личный контакт с консультантом.

Не нанимайте консультанта, с которым Вы не чувствуете себя комфортно. Если взаимоотношений не получаются дружескими, то Вы и консультант будете вести трудные баталии. Не приглашайте консультанта только потому, что консультационная фирма предлагает именно этого специалиста. Ваше право выбирать, а обязанность консультационной фирмы — работать на удовлетворение Ваших потребностей. Компетентность консультанта, внушительный послужной список и хорошие рекомендации — это еще не все. Консультант должен Вам понравиться

Правило 6. Спросите о плане работы.

Никогда не нанимайте консультанта без письменного соглашения, касающегося целей и результатов, процедур и методов работы, предположительной длительности контракта и расценок. Убедитесь в том, что контракт написан простым языком, без жаргона. Точно узнайте, что Вы подучите в результате работы, как долго продлится изучение проблемы, что консультант будет делать, чтобы справиться с поставленной перед ним задачей, и сколько это будет стоить. Рассмотрите с консультантом «лучший» и «худший» сценарии его работы. Что консультант сделает, чтобы предотвратить «худший» сценарий? Узнайте, чем Вы рискуете. Привлечение к работе в фирме постороннего человека всегда связано с риском. Если консультант скажет, что риск отсутствует, поищите другого специалиста. Способность открыто говорить с клиентом о факторах риска — важная черта квалифицированного консультанта.

Правило 7. Обсудите с консультантом, как будут использованы результаты его работы после завершения контракта, и что для этого нужно.

Цель хорошего консультанта состоит в том, чтобы придать Вам силы, а не в том, чтобы сделать Вас зависимыми от него. Уточните, в каком случае он будет считать работу законченной. Совпадает ли это с Вашей точкой зрения? Все ли предусмотрено Вами для того, чтобы результаты работы консультанта были использованы максимально эффективно после завершения контракта, получите ли Вы в этом случае специальные технологии и методики?