Cхема разукрупнения предприятия и создание центров финансовой ответственности.

Произошедшие в последние годы глобальные изменения в экономическом и политическом устройстве государства позволяют предприятиям выжить в этих условиях только за счет активизации внутреннего потенциала и создания эффективного организационно-экономического взаимодействия, а также понимания того, что существующая мотивация персонала, неспособность быстро реагировать на новые требования внешней среды, существующая громоздкая структура будут тормозить достижение конкурентоспособного состояния. Следовательно, работа по-старому неизбежно ведет в тупик.

Условия, определяющие необходимость реструктуризации, для многих предприятий во многом схожи:

• наличие кризисной ситуации;
• необходимость повышения мотивации персонала;
• необходимость изменения целей и стратегии развития предприятия в связи с изменением потребностей внешней среды;
• необходимость повышения адаптивности предприятия для соответствия скорости изменения внешней среды;
• необходимость сохранения рабочих мест;
• необходимость существенного сокращения издержек;
• необходимость сброса неработающих активов.

Вариант реструктуризации акционерной материнской фирмы, образующей систему производственно-хозяйственных единиц — внутренних центров финансовой ответственности (далее — ЦФО), и самостоятельных, в основном малых предприятий, основан на реализации многоорбитной схемы разукрупнения. Таким образом, создается единое поле производственно-хозяйственных единиц различной правовой природы, объединенных договорными отношениями с центральным офисом материнской компании. По тесноте связей с руководством предприятия положение этих производственно-хозяйственных единиц можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а следовательно, и номер «орбиты» тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

На первой орбите выделяются структурные подразделения со всеми характерными для них взаимосвязями, которые не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства предприятия при фиксированном, как правило, фонде оплаты труда. На второй — хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например право самостоятельного начисления вознаграждений. На третьей — центры финансовой ответственности — хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения. ЦФО, имеющие возможность реализации в основном готовой продукции, могут быть, например, организованы в виде бизнес-единиц, способных выполнять многие функции отдельного юридического лица: от заключения договоров с поставщиками и покупателями, до начисления и уплаты налогов.

На четвертой появляются дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием в уставном капитале. На пятой — фирмы со слабыми взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, не обязанные выполнять указания материнской компании, имеющей незначительное участие в их уставном капитале.

На следующих орбитах выступают фирмы, в уставном капитале которых имеется не только доля материнской компании, но и доля других хозяйственных организаций. При этом фирмы одновременно находятся на соответствующих орбитах и этих других организаций. Возникает так называемое «пересечение орбит». Например, на шестой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений. На седьмой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйственными организациями на основе договорных отношений. Такое модельное представление схемы разукрупнения обусловлено прежде всего различной готовностью традиционных подразделений фирмы, как правило построенной по функциональной схеме, к процессу разукрупнила. Семиорбитная модель предполагает сосуществование в границах одной бизнес-системы как подразделений, пока не тронутых процессом преобразования (первая и вторая орбиты), что обусловлено наличием в составе фирм ряда вспомогательных и обеспечивающих служб, вовлечение которых в процесс преобразований желательно не форсировать, «так и подразделений, получивших различную степень свободы (третья орбита), и даже частей фирмы, выведенных за ее границы в виде самостоятельных юридических лиц (орбиты с четвертой по седьмую). Широкая палитра возможностей позволяет разработать различные стратегии реорганизации предприятия, повысить управляемость процесса разукрупнения за счет подготовки множества «запасных позиций», необходимых для исправления наиболее часто встречающихся ошибок (таких как, например, создание новых юридических лиц из подразделений компании, не готовых к этому уровню самостоятельности). В результате часть образованных таким образом производственно-хозяйственных единиц находится внутри предприятия, часть — на границе или в «интенграционной полосе», часть — в «интеграционной полосе» или рыночном пространстве вокруг предприятия.

Околофирменное интеграционное пространство формируется не только за счет предприятий, вышедших из недр основного, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень «интеграционной конкуренции» и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия. Таким образом, формирование интеграционного окружения предприятия является результатом реализации как интеграционной, так и дезинтеграционной стратегии предприятия.

Таким образом, в структуре завода образуется система центров финансовой ответственности (ЦФО) — подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности.

В дальнейшем молено выделить следующие этапы реструктуризации и реорганизации административных отношений управления внутри предприятия.

1-й этап. Образование первых арендных коллективов, функционирующих на следующих принципах:

• упрощенная структура формирования цены (цена одного нормо-часа);
• упрощенный метод учета затрат, при котором учитываются только расходы запасов данного подразделения без учета стоимости изделий, поступающих из смежных подразделений;
• формирование хозрасчетного дохода исключительно за счет экономии материальных ресурсов;
• использование хозрасчетного дохода как источника дополнительного приработка;
• подготовка типовых Положений об арендном коллективе, типовых договоров о совместной производственно-хозяйственной деятельности подразделений.

Первый этап характеризуется введением и становлением частичного хозяйственного расчета.

2-й этап. Дальнейшее развитие и углубление арендных отношений:

• перевод на арендные отношения всех основных подразделений;
• введение полнофункциональной внутрифирменной цены;
• организация системы внутризаводских взаимоотношений подразделений на основе внутрифирменной цены.

Второй этап знаменует собой введение полного внутризаводского хозяйственного расчета.

3-й этап. Перевод основных подразделений в статус ЦФО с ведением лицевых счетов, организация административного централизованного контроля за состоянием лицевых счетов ЦФО, работой оборудования и соблюдением технологической дисциплины.

4-й этап. Перевод на внутризаводскую аренду вспомогательных цехов, создание ЦФО с банковским субсчетом. Обеспечение большей самостоятельности и экономической заинтересованности ЦФО, подготовка ряда ЦФО к автономной работе в интеграционной зоне предприятия в качестве отдельного юридического лица.

ЦФО имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на текущем счете в банке, использовать свою часть полученной прибыли и обязаны отчислять часть прибыли материнской компании.

Организацией ЦФО и ведением лицевых счетов занимаются специалисты из бухгалтерии и планово-экономического отдела.

ЦФО условно можно типизировать следующим образом (см. табл.).

Специализированных подразделении, по организации ЦФО нет. Учет для целей налогообложения ведется в финансово-экономических службах центрального офиса. Учет для оперативного управления ведется в ЦФО. При организации ЦФО применяется следующая процедура:

• формирование целевой группы при участии специалиста по организации финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель ЦФО;
• проведение разъяснительной работы в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;
• составление технико-экономического обоснования перевода подразделения в ЦФО;
• разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией завода (центральным офисом).

Выходными документами являются: положение о ЦФО, договор между ЦФО и центральным офисом, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.

Таким образом, ЦФО — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с центральным офисом компании, в который входят все подразделения, не перешедшие в статус ЦФО. Между различными ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутрифирменным ценам, доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, то есть при отрицательном сальдо ЦФО теряет возможность производить все расходы до изменения состояния счета. Оборотными средствами ЦФО наделяется при переходе на новые экономические отношения в размере остатков оборотных средств по состоянию на момент перехода. Кроме того, в договоре может быть оговорено снабжение материалами при отсутствии средств на лицевом счете в виде товарного кредита. Лицевые счета ЦФО ведутся по принципу банковских с ежедневным учетом расходов и доходов и выведением сальдо. Регламентация оплаты труда работников ЦФО производится самостоятельно. При этом учитываются Положение об оплате труда и Премиальное положение. Кроме того, при наличии дохода ЦФО используют хоздоход. Принцип распределения дохода и формы оплаты труда определяют сами ЦФО.

Рост степеней свободы, предоставляемых ЦФО в сфере принятия решений, происходит по мере развития отношений и определяется во время переговоров. Инициатором расширения функций и прав могут выступать обе стороны.

Основные права ЦФО:

• самостоятельно нанимают работников и устанавливают формы и системы оплаты труда (кроме руководителей, контракты с которыми заключает только генеральный*директор);
• самостоятельно заключают договоры со сторонними организациями на оказание услуг;
• самостоятельно используются свои финансовые средства.

С другой стороны, появляются ограничения по другим аспектам хозяйственной деятельности: так, получение материалов и выплата заработной платы стали возможны только при наличии средств на лицевом счете.

Все это делает коллектив более нацеленным на выполнение поставленных задач. Однако любая реорганизация должна быть хорошо продумана и снабжена документами, регулирующими максимальный круг тем и вопросов. Такими основными внутрифирменными документами являются:

• производственно-хозяйственные договоры на условиях аренды основных производственных фондов;
• Типовое положение об арендном коллективе;
• Положение о ЦФО с отдельным субсчетом в банке;
• производственно-хозяйственные договоры с ЦФО с отдельным субсчетом в банке;
• Положение о бизнес-единице;
• порядок определения размера прибыли, включаемой в доход ЦФО;
• приказ об открытии лицевых счетов доходов и расходов арендных коллективов в бухгалтерии завода;
• Положение о порядке разрешения хозяйственных споров;
• Положение о порядке учета затрат заготовительных цехов в затратах сборочных цехов;
• Положение о ведении ежедневных лицевых счетов арендных коллективов;
• Положение о планировании и учете во внутрифирменных ценах.